Harcèlement, discrimination, violences, comportements managériaux inappropriés… Les problématiques liées aux relations de travail occupent désormais une place considérable dans les dispositifs d’alerte des entreprises. Avec elles, l’enquête interne s’installe progressivement dans le quotidien des fonctions RH, éthique et conformité. Mais enquêter est une pratique exigeante aux contours juridiques aujourd’hui de plus en plus encadrée par la jurisprudence. Faut-il ouvrir une enquête pour chaque signalement ? Les RH peuvent-ils conduire eux-mêmes les investigations ? Comment préserver l’impartialité du processus sans transformer l’entreprise en juridiction ? Panorama des échanges des membres du Cercle d’Éthique des Affaires lors de son dernier atelier pratique consacré aux enquêtes RH.
Quand l’alerte éthique devient sociale
Les dispositifs d’alerte n’ont sans doute jamais été autant sollicités pour des problématiques directement liées aux relations de travail.
Parmi les entreprises membres du Cercle d’Éthique des Affaires, 40 % estiment que les signalements présentant une dimension RH représentent entre 60 et 70 % de l’ensemble des remontées reçues et plus d’un tiers évaluent même cette proportion au-delà de 70 %. L’édition 2026 du Baromètre du climat éthique en entreprise du Cercle, plus grande étude sur la perception de l’éthique par les salariés français, dessine le même paysage. Selon cette étude, 16% des salariés français déclarent avoir observé un comportement non-éthique dans leur environnement professionnel sur l’année passée. Parmi les comportements non éthiques supposément observés par les salariés, 47 % concernent le harcèlement ou les violences au travail et 32 % la discrimination.
Cette prépondérance des sujets « humains », en opposition avec les sujets plus classiques de fraude ou d’atteinte à l’intégrité, se révèle par ailleurs dans des études plus larges. En France, la 16e édition du baromètre Empreinte Humaine, réalisée par Ipsos BVA auprès de 2 000 salariés en mai 2026, estime qu’un salarié sur deux présente des signes de détresse psychologique, dont 16 % à un niveau élevé. À l’échelle européenne, le constat n’est guère plus enthousiasmant. L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail rappelle en 2026 que 29 % des travailleurs de l’Union européenne déclarent souffrir de stress, d’anxiété ou de dépression causés ou aggravés par leur activité professionnelle.
S’il n’existe pas de lien mécanique entre mal-être au travail et multiplication des alertes, ces chiffres éclairent néanmoins sur le terreau sur lequel prospèrent aujourd’hui nombre de signalements. À mesure que les frontières entre santé au travail, relations professionnelles et préoccupations éthiques s’estompent, les dispositifs d’alerte deviennent aussi des réceptacles du malaise social de l’entreprise.
Cette situation conduit l’entreprise à faire évoluer des procédures et dispositifs d’alerte, initialement pensées pour faire d’abord remonter des atteintes à la probité, des cas de fraude ou, plus largement, des infractions et des manquements au code de conduite.
Dans ce contexte, les fonctions éthique et conformité ne courent-elle pas le risque de devenir – bien malgré elles – des sortes de « juridiction d’appel » des décisions RH ?
Pourtant, renvoyer trop vite ces situations vers les ressources humaines semble tout aussi périlleux : une promotion refusée peut dissimuler une discrimination, des tensions managériales répétées peuvent constituer un harcèlement et un dossier apparemment banal peut parfois révéler des problématiques éthiques couvertes par la charte (ou le code) d’éthique de l’entreprise. En outre, l’obligation de sécurité de l’employeur vis-à-vis des travailleurs rend parfois indispensable un processus visant à vérifier la matérialité et la gravité d’allégations rapportées.
Des frontières qui se dérobent
Dans ce cadre doit-on distinguer enquêtes internes et enquêtes RH
Les entreprises n’ont pas tranché et les pratiques semblent diverger. Lorsque la distinction existe, elle tient généralement davantage au périmètre qu’à la méthode. De façon assez consensuelle les sujets relatifs aux congés, à la rémunération, et à l’organisation du travail ou l’évolution professionnelle restent absolument dans le giron RH. Les allégations pouvant mener à relever des faits de harcèlement, de discrimination, voire de violences ou plus largement des violations de règles éthiques (telle qu’il en ressort de certaines charte éthique) empruntent plus facilement la voie de l’enquête interne.
Dans ce contexte, il appartient à l’entreprise d’établir des procédures claires qui permettent d’identifier rapidement le canal de traitement le plus adéquat. Certaines entreprises formalisent ainsi cette doctrine au moyen de grilles ou de fiches de recevabilité inspirées de leur code de conduite, de leur charte éthique ou de leurs procédures dispositifs d’alerte. Une manière d’éviter aussi que l’orientation d’un dossier dépende uniquement de l’intuition ou de la sensibilité du premier interlocuteur saisi.
Néanmoins la réalité peut faire affleurer des situations aux frontières équivoques.
Ainsi en est-il du cas de jeunes collaborateurs ayant saisi la ligne d’alerte éthique d’une entreprise en raison de l’obligation qui leur avait été fait de rembourser des sommes importantes après une erreur de paie commise par l’employeur. Si à première vue, aucune violation de la loi ne justifiait l’intervention de la fonction éthique, celle-ci avait choisi d’examiner le dossier à l’aune d’un principe plus large – de respect et de protection des collaborateurs – inscrit dans la charte de l’entreprise.
Savoir traiter sans toujours enquêter
Si tout signalement mérite d’être examiné, tous n’appellent pas ipso facto une enquête interne formelle.
La jurisprudence elle-même laisse ici une latitude appréciable aux entreprises. Dans un arrêt du 14 janvier 2026, la Cour de cassation a rappelé qu’aucune disposition du Code du travail n’impose à l’employeur de diligenter systématiquement une enquête interne après un signalement de harcèlement sexuel. Les faits peuvent être établis par d’autres moyens, la preuve demeurant libre en matière prud’homale.
Entre le classement immédiat et le déploiement d’une investigation complète existe ainsi tout un espace de travail préalable.
Dans les entreprises ayant témoigné lors de cet atelier, plusieurs professionnels ont rapportés l’existence de situation dans lesquelles des préanalyses ou une enquête purement documentaire avait suffi à établir (ou non) la matérialité des faits. Cette phase qui permet de préciser les faits avec le signalant, d’en comprendre la chronologie, d’examiner les documents déjà disponibles et d’identifier d’éventuelles procédures RH, disciplinaires ou contentieuses concomitantes. Dans certains cas, ces premières vérifications suffisent à orienter correctement le dossier.
La prudence reste cependant de mise. Consulter l’historique RH pour comprendre un contexte ne saurait conduire à dresser un « dossier de réputation » des protagonistes ou à rechercher, parfois inconsciemment, des éléments confortant une opinion déjà formée.
L’impartialité ne se décrète pas
La conduite d’enquêtes internes à dimension RH invite souvent les entreprises à déléguer cet exercice aux fonctions RH. Or celles-ci peuvent, du fait de leur rôle, leur rattachement hiérarchique, leur environnement de travail et leur prérogatives, apparaître partiales. S’il semble illusoire de réunir les conditions d’une indépendance absolue au sein même de l’entreprise, les organisations les plus avancées cherchent alors à garantir l’impartialité aux moyens de procédures robustes.
L’un des premiers principes repose ainsi sur la collégialité du traitement de l’alerte. A ce titre plusieurs bonnes pratiques existent : instituer un organe collégial de traitement composé de différentes fonctions, systématiser le fait de réaliser les enquêtes en binôme composé de fonctions différentes ou de distinguer le rôle de l’enquêteur, de celui du comité de traitement et du volet disciplinaire.
Par ailleurs, certaines entreprises imposent à tous leurs enquêteurs de signer, pour chaque enquête, un engagement de non-conflit d’intérêt avec les parties à l’enquête. Avant toute investigation, l’enquêteur peut être invité à déclarer ses liens éventuels avec les protagonistes, ses interventions antérieures dans le dossier ou tout rattachement hiérarchique susceptible d’altérer son appréciation.
Dans tous les cas, les entreprises qui ont témoigné considèrent qu’un RH ne saurait mener une enquête sur un périmètre pour lequel il détient également des prérogatives disciplinaires.
De la méthode au métier
Au regard du volume croissant de signalements reçus par les entreprises et de la hausse des attentes sur la qualité des procédures d’enquêtes internes tant de la partie des juridictions que de la société, la professionnalisation des enquêteurs internes apparait néanmoins nécessaire et indispensable. Elle doit reposer sur au moins trois niveaux.
Ainsi, l’audition d’un salarié n’est pas une conversation ordinaire. Elle exige des connaissances théoriques solides ainsi que des compétences particulières : poser des questions suffisamment ouvertes, relancer voire orienter une discussion sans suggérer, pratiquer une écoute attentive, identifier les contradictions sans transformer l’entretien en interrogatoire ou encore conserver sa lucidité lorsque les récits deviennent douloureux ou chargés d’émotion.
A ce titre, les procédures, tels que les guides d’entretien ne sauraient remplacer l’expérience du professionnel, même si elles peuvent offrir aux praticiens un cadre rassurants. Dans ce contexte, il semble indispensable d’offrir aux professionnels qui mènent et mèneront demain les enquêtes internes dans leur organisation une formation adéquate.
Une attention particulière doit néanmoins être portée aux enquêteurs occasionnels. Une formation, aussi excellente soit-elle, s’émousse lorsque les savoir-faire ne sont mobilisés qu’une fois tous les deux ou trois ans. A ce titre il peut être intéressant de créer des communautés internes d’enquêteurs qui puissent partager leurs retours d’expérience et favoriser des binômes associant des compétences complémentaires.
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